Billet Iphae

La souffrance managériale

Monsieur Frixon, vous êtes licencié
M. Frixon, je découvre dans votre dossier que vous ne possédez aucun diplôme, et encore moins une quelconque qualification professionnelle d’ailleurs. Pensez-vous M. Frixon, que la manufacture Michelin a besoin d’un tel profil comme le vôtre au sein de son entreprise ? Je vous pose la question, M. Frixon… ? À mon sens, M. Frixon, vous n’êtes qu’un inutile et un parasite. Même le personnel du service de nettoyage que je gère également, possède tous, le certificat d’études ou parfois le BEPC ! Vous vous rendez compte à quelle place vous êtes positionné sur l’échiquier du service, M. Frixon ? Pourquoi selon vous, l’entreprise s’évertuerait-elle à garder une telle personne comme vous ? Vous n’êtes rien d’autre qu’un poids pour elle. Je vous pose la question M. Frixon.

Le management à pile ou face
Ce monologue hallucinant, nous le devons à un chef d’équipe du groupe Michelin, cité par Jean-Michel Frixon dans son récit Michelin matricule F276710. Il représente la souffrance managériale du point de vue du managé. Ne croyons pas une minute qu’il s’agit là d’un cas exceptionnel ou dépassé : chacun de nous aujourd’hui connaît des personnes qui souffrent dans leur travail, du fait d’un manager redoutable. Jean-Michel Frixon sera donc licencié. Mais lors de son dernier jour de présence, il est « repêché » par un autre chef d’équipe de Michelin qui, mis au courant de la brutalité de la séance, arrive à le recaser dans un autre poste. À l’agonie devant une nouvelle manageuse « dame de fer » qui l’humilie et lui rend la vie impossible, Jean-Michel Frixon connaîtra aussi les journées heureuses où il se rend à l’usine « le cœur léger », parce que son nouveau manager est tout simplement humain.

Un management humain : ce n’est pourtant pas si difficile que ça !
On présente parfois le management comme une technique complexe qui s’apprend difficilement, on croit souvent que l’art de motiver est un savoir-faire de coachs experts en psychologie, ou encore qu’une équipe unie est un phénomène rarissime. En fait, tout cela est faux. L’essentiel du management est humain. Il faut commencer par s’intéresser aux personnes, être présent, les reconnaître, les écouter. Le seul fait de les respecter, de les prendre au sérieux est une mise en confiance salutaire. Jean-Michel Frixon raconte qu’un salarié de l’équipe était absent. Ses collègues s’étonnent. Pour toute réponse, le manager leur déclare qu’il n’a pas le temps de se renseigner ou qu’il s’en occupera le lendemain. L’équipe apprendra plus tard la mort de leur collègue d’une leucémie foudroyante, par la rubrique nécrologique du quotidien local… Quelle tristesse.

Comment changer les choses ?

Est-il possible de convertir un manager hostile ? Il existe certes des pervers incorrigibles, mais ce n’est pas le cas général. Quelques pistes à explorer :
 Les plus hauts responsables peuvent se montrer éminemment exemplaires. Jean-Michel Frixon témoigne de l’attention appuyée d’Édouard Michelin quand ce dernier le reçoit pour célébrer sa médaille olympique (car Jean-Michel Frixon était aussi un grand sportif) … Mais au-delà de l’exemplarité, un responsable du top management peut changer l’état d’esprit des managers, encourager les meilleurs, réduire les injustices…
 S’il est très difficile de changer la culture d’une entreprise, comme ses propres habitudes, cela n’est toutefois pas impossible. Le premier pas est la prise de conscience. On peut remarquer l’intelligence des responsables Michelin qui devant le témoignage de Jean-Michel Frixon, lui demandent de former leurs cadres en interne. On aura beau dire que cela arrive tardivement, il n’empêche qu’il faut bien commencer et c’est le plus dur, surtout quand on est en retard et que l’on s’appelle Michelin. 
 On ne détruit vraiment que ce que l’on remplace. Repérer les comportements managériaux respectueux, les faire connaître, les encourager en les intégrant comme nouveaux repères, tout cela est un travail de longue haleine. On n’est certes jamais à l’abri de comportements pervers qui peuvent advenir à tout moment. Mais c’est une grande victoire d’observer les progrès managériaux des responsables et leurs effets sur les salariés : la gratitude et la joie au travail.

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