Trahir et pardonner dans les organisations

On trouve sur le site La Tribune un témoignage de John Sculley, l’ancien dirigeant d’Apple, lors d’une conférence à Bali du jeudi 5 septembre 2013. Steve Jobs l’avait débauché de Coca Cola en 1983 et la légende lui prête cette phrase désormais célèbre « Vous comptez vendre de l’eau sucrée toute votre vie ou vous voulez changer le monde avec moi ? » De fait, John le suit chez Apple et ils deviennent amis. Deux ans plus tard, John et Steve s’opposent sur la stratégie à mener. Le conseil d’administration finit par limoger Steve Jobs, et arbitre en faveur de John Sculley qui prend sa place à la tête du groupe jusqu’en 1993. Cette situation sera vécue comme une intense trahison par Steve Jobs.

Une expérience banale ?
La déloyauté est monnaie courante dans les organisations. Mais la trahison va au-delà : par la rupture d’une confiance entière, par son côté inattendu, par la force de l’enjeu et l’émotion suscitée. C’est une prise de conscience terrible et plus courante qu’on ne le croit. Elle est vécue par les employés aux mains de directions peu scrupuleuses, par les managers en danger lâchés par leur hiérarchie, ou cloués au pilori par des collègues ambitieux, et évidemment par les employés vis-à-vis de qui des engagements essentiels ne sont pas tenus.

Gérer la trahison ?
Je reste très sceptique sur les conseils qui visent à « gérer » la trahison. Rester calme, communiquer avec le traître, aller crier dans la forêt… me paraissent des techniques un tantinet dérisoires par rapport à la blessure intime d’une trahison. Je ne vois pas d’autres attitudes -comme pour la trahison amoureuse- que le pardon ou la rupture. Je passe sur la rupture, exclusion de l’autre ou décision de quitter sa fonction : c’est la solution la plus simple, souvent la plus raisonnable … quand elle est possible.

Pardonner ou communiquer ?
Que se passe-t-il quand on est obligé de rester en relation avec une personne dont on se sent trahi ? Fulminer, oublier (mais est-ce vraiment possible ?) ou se réconcilier ? Le pardon n’est pas un mot courant dans le monde professionnel. On veut bien évoquer -provisoirement et dans des cas précis- le droit à l’erreur, mais le pardon ? Neuf mois après le scandale du dieselgate, Mattias Müller demande bien pardon aux actionnaires  : « Au nom du groupe Volkswagen, je demande aux actionnaires pardon d’avoir trahi leur confiance ». On peut interpréter ce genre de déclaration comme pure communication, mais précisément, ce type de déclaration ne fonctionne pas si les personnes à qui l’on s’adresse n’y voient que de la « comm ». Une demande de pardon factice peut même produire l’effet inverse et augmenter l’indignation !

Le pardon restaure la confiance
On ne plaisante pas avec ce qui touche à la confiance interpersonnelle. On finit toujours par payer cher le cynisme qui banalise la trahison et ridiculise le pardon. Un pardon sincère contribue à restaurer la confiance trahie. Il suppose d’être donné et reçu. L’un est aussi difficile que l’autre. Il se fonde sur des paroles senties, sur des actes visibles, sur un temps long. Il est la marque de la personne profonde, qui au-delà de tout personnage, veut effacer le tort commis.

Le plus grand regret de John Sculley ? N’avoir pas réembauché Steve Jobs lorsqu’il était encore à la tête d’Apple. « Je ne l’ai pas fait, ça a été une grave erreur. Je n’arrive pas à comprendre pourquoi je n’ai pas eu la sagesse de le faire. » Trahison et pardon, deux extrêmes de l’être humain capable du pire comme du meilleur. Être lucide sur la trahison ne doit pas désespérer : des personnes arrivent à se pardonner des actes graves, où sinon, regrettent amèrement de ne pas l’avoir fait. Comme John Sculley.